[文学]大前研一 专业

很喜欢的一本书,虽然作者是日本人.

不过很值得大家去一读

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国际趋势大师---大前研一

 

善用跨国文化的亚洲管理大师第一人，非日本的「策略大师」大前研一莫属。「大前研一的研究之所以重要，在于他向热切想了解日本的西方人，揭示日本策略制订方法的真面目，」《企管大师报到》一书指出。

 

1980 年代，日本经济旭日东升，产品品质与价格极具竞争力，瞠乎其后的欧美国家，对日本企业既羡慕又好奇。此时，大前研一用《策略家的智慧》一书为他们解答了疑惑。他指出，日本企业的优势，不是表象的终生雇用制或是公司专属歌曲，而是融合理性与直觉的决策模式。此论点打破了西方对日本「一板一眼、成果导向」的刻版印象，也使大前研一声名大噪。

 

「大前研一写过一百多本书，多在探讨日本公共政策，只有约五本书为西方国家读者所熟知，」英国管理学者韩弟表示，「这些书数量虽少，影响却很深远，因为它们让其它国家的人更了解日本。」 ~本文选自2005年9月号远见杂志

 

    日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。一九七Ｏ年至七二年，任职日立制作所核能开发部工程师。一九七二年始，任职于麦肯钖（Mckency）顾问公司，一九七九年升任为该公司日本分公司总经理，一九八一年担任该公司董事。现任加州大学洛杉矶分校 (UCLA) 教授、大前协会董事，政策学校「一心塾」、创业家培育学校「攻击者商业学校」 (Attackers Business School) 创办人。
   

大前研一专长于跨国企业的巿场策略、海外投资、组织系统及经营方针之规画。常受邀于亚洲各国，从事国家重大投资开发计划之评估。我国外贸协会于一九九二年提出的「小欧洲计划」，及近期的「亚太营运中心」计划，都曾邀请其参与评估与规画。?
   

大前研一挑战传统的逆向思考方式，及坦率直言的风格，不仅在日本、在全球各论坛中都独树一帜；此从其一系列的著述中可得知。他的著作包括︰《策略家的智慧》（The?Mind of Strategist）、《无国界的世界》（The Borderless World）、《21世纪企业全球战略》（Triad Power The Coming Shape of Global Competition，中文版由天下文化公司出版）、《平成维新》、《民族国家的终结》（The End of The Nation State?）、《异端者的时代》等。其中《异端者的时代》是跨入二十一世纪之际，他为企业组织归纳出的创新迎变法则。

 

自序--- 谁都可以变成专业 2005年9月 吉日
   
      首先，我要提出一个预言：「专业阶级迟早会在日本出头，产业界将因之动摇！」
   
      就如同字面上的意义，目前已经是专业凌驾业余的时代了。也就是说，高度的资本主义、健全的自由竞争与真正的实力主义，正逐渐成为社会的现实；因此，能因应问题状况、排定优先次序，并且利用正确的知识，组合适当技巧以解决问题的企业人士，也逐渐变得普遍。就像计算机CPU的运算能力一直在提升，持续追求并钻研更高能力的专业人士，也不断的在增加。
   
    读者们听过「预言会自己成真」这句话吗？这是美国社会学家莫登（Robert K. Merton 1910-2003）提出的概念。﹝虎父无犬子，他的儿子莫登（Robert C. Merton 1944-）曾经和斯科尔斯（Myron S. Scholes 1941-）共同获得诺贝尔经济学奖，也是1998年发生投机事件、濒临破产的美国长期资本管理公司（Long-Term Capital Management, LTCM）的创办人之一。﹞

 

简单地说，就是一个或许并没有确切根据的预言，却成为唤起新行动的契机，而这个行动又回过头使得预言成真。正因为如此，我才敢在文章的开头，试着提出预言。

 

这个「专业阶级」，并不是先天的产物，而是靠后天实力取胜的新社会阶级。这些人极力排除旧世纪的不合理和无效率，目的无非是在二十一世纪，为日本增加一群能够让国家再突破的新人才。
   
    例如刚结束的第一百六十二次例行国会，在参议院表决采行邮政民营化法案前夕，自民党执行部特别要求日本各大媒体，「勿在审议完成之前，推测『法案很难成立』……」日本自民党深怕预言成真的反应，让人记忆犹新。

 

很多人批评我蛮不讲理，脾气古怪、别扭，毫无顾忌的发表意见，不懂修辞，也不够圆融；保守人士更批评我是乌鸦嘴，「被你这么一说，就会变成真的了！」他们不知有多少次拜托我闭嘴，别再开口了。

 

说得也是，回顾这二十几年来，就算没有全部说中，但是我提出的建议、构想，不知不觉间变成事实的例子可真不少。

 

但是请别误解，本书可不是预言书，而是专门帮忙培育专业人才的「教科书」。本书由专业者的感想切入，再依次剖析有关专业的知识与成就专业的基本条件。因此，请读者不要期待看到「如何去做」的方法。对专业一辞一无所知，就想一步登天学到方法的态度，正是想成就专业的大忌。学习方法当然也是必要的，不过真正的专业人才，也会先质疑这些既有的方法对不对。

 

也因此，我在计划出版此书时，重新检视了在《哈佛商业评论》连载过的原稿，修正了概念，改写了一半以上的内文，才终于集结成书。

 

我总是一再提起这段往事：我原本是个核能工程师，进入麦肯锡企管顾问公司是阴错阳差的结果。那时我只懂科学，完全没学过商业经营，因此对专业的学习过程，可以说是由零开始，有如赤手空拳，但凭一腔热忱，在错误中学习和摸索。面对背负重大使命的日本企业界精英，我只能将自己以往学习到的重点，也可以说是专业的最基本思考模式，介绍给读者诸君。我希望读者不要只是囫囵吞下我的论述，忘了用自己的角度去认知和思考。

 

此书是以我二○○四年七月开始在《哈佛商业评论》连载的文章作为基础。从三十多岁到四十多岁，我一直持续阅读这本杂志的英文版。开始读的原因不外乎我的客户都读它，但我却因此接触了各种深入的见解，和有关专业的概括印象。既然自称专业，总不能连《哈佛商业评论》都不读吧。后来我进一步投稿给该杂志，希望和其它的作者在知识上互相切磋琢磨。

 

说实在的，如果只照着别人写的去做，就好像是对着自己的影子搏击；还不如试着对看到的理论提出质疑、反驳或赞同，会有意义多了。

 

最后，我再提出一个预言：「谁都可以变成专业！」

 

精选书摘：

 

一、不晋升就离职（摘自第一章 你够专业吗？）



没有确立「纪律」的环境，再怎么教育也不会开花结果。

 

怠于学习的人，不但放弃了自己的成长，也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加，组织就会失去活力，终于倒地不起。

 

为了改善这种现象，企业界大多利用进修或改善福利，希望员工振作改变。最近，日本企业的主流管理倾向由上司督促部属学习，提供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法，除了让士气低落外，恐怕还会被冠上「职权骚扰」（ power harassment ；指利用权职虐待员工）的责难。

 

事实上，无论就软、硬件来看，日本企业的员工教育都是很丰富的，甚至有很多企业以此为生。不过，光这样还不够。

 

我目前也在大学里教授经营课程，各种主题都谈，但最想告诉大家的一句逆耳忠言就是：没有确立「纪律」的环境，再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言，一流商业学校教授的知识完全无法运用，有时还必须舍弃它们，才能确保工作顺利。

 

进入公司几年之后，如果无法晋升到一定的阶级，并培养出这个阶级所需要的能力，就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开，这表示，同期进入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二十人。据我了解，这是公司的规则，也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。

 

这项规则的确让公司的气氛相当紧张，也让员工拚命主动学习。员工努力的结果是，即使他们无法在麦肯锡顺利发展，也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力，这样的结果也不错。

 

美国《财星杂志》 (Fortune) 曾企划过一个疯狂的主题：「麦肯锡和奇异，哪个组织比较优秀？」并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比，结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡，以及员工多为地区大学毕业生的奇异公司，员工在晋升管理职（或跳槽至其它公司）后的经营能力，其实难分轩轾。

 

这是因为两家企业的本质是一样的，都彻底实施社内教育课程，并且注重纪律。

 

二、偏执的高度警觉（本文摘自第二章 先见力）



在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。

 

现在的日本，正陷入旧思维模式的恶性循环中。常听到很多人高喊「再现二十世纪光环」这种逃避现实的可笑口号，但是对于如何掌握在二十一世纪存活的武器，却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖、现在也还有一定评价的人，也不了解二十一世纪的现实状况。

 

相反的，无论是微软还是丰田汽车的经营者，都具有强烈的危机意识。盖兹曾对我说：「即使到现在，我还常梦见自己今天做了一个错误判断，明天公司就毁了。」

 

他们领导的企业，无论规模或实力，都是世界上数一数二的，他们的心情却是如履薄冰。的确，不论是面对「独占禁止法」的争议，或是主持一场记者会，都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。

 

「只有偏执，才能生存」，这是英特尔前总裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麦肯锡的创办人彼得斯（ Tom Peters ）也说过类似的话。偏执（ paranoia ）一辞，给人一种病态、狂热的感觉；不过葛洛夫所指的是，应该对于组织或他人的思维及行动，抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。

 

当预期之外的事情以及令人担心的问题发生时，这种偏执会产生作用。让人在不安的困境中，保持「过度的清醒」，注意到任何琐碎的细节，凡事非得从头到尾、一项一项仔细推敲，绝不罢手。不只是如此，这种偏执也会使人特别敏感，能立即察觉危险。此外，能扩大搜索信息的范围，做最坏的打算，一旦察觉危险，就能快速反应。

 

总而言之，这种健康型偏执所带来的紧张感，能提高感受力，并根据优异的洞察力发挥行动。

 

成功的背后必定潜藏着破坏的种子，在商业世界里，更是丝毫大意不得。葛洛夫之所以会提出「只有偏执才能存活」这句语重心长的话，也是基于切身之痛。

 

三、连续问五次为什么（本文摘自第三章 构思力）



丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：连续问五次为什么。

 

相机胶卷产业的没落、淘儿唱片的悲剧，都是时代转变的最佳左证。在新时代里，如果只想固守理论或过去成功的经验，最终的命运，不是突然遭到暗算，就是东挖西挖毫无目标地寻找新矿脉，可能徒劳无功，也可能让人夺走成果。

 

想在新时代胜出，首先要能够谦卑虚心地一一检证事实，以此做为出发点。重要的是，必须能从束缚自我的思考中解放出来，甚至不惜完全毁弃到目前为止所累积的旧经验。

 

旧大陆经济时代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用这种方式，当然不可能发现新的创见。在看不见的大陆上，只想从旧成功经验中找到新解释，而不发想新创意，简直就是英国财政专家格莱思罕（ Thomas Gresham ）所说的「劣币驱逐良币」。

 

麦肯锡公司在讨论事情时，最常用到的句子就是「什么是新的？」（ What's new ？）、「那又怎么样？」（ So what ？）。当他们拟定新大陆的经济战略时，如果有人想使用旧大陆时期的成功理论，就会马上面对这样的质问。

 

不知道问题的答案并不可怕，因为不知道就是开端；真正重要的是，能否区分自己看得见和看不见的、了解与不了解的事物。

 

哲学家胡塞尔（ Edmund Husserl ）说过， @ 引文 : 面对自己不曾遭遇的事物时，应该先停止用过去的价值观和知识做判断，而以怀疑的精神与其对峙。丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：「 Why × 5 」（连续问五次为什么）。我曾经在拙著《企业参谋》中提出「连问三次为什么」，丰田的要求多了两次。

 

欧洲商业管理学院（ INSEAD ）教授伊凡斯（ Paul Evans ）曾说过：「人类并不讨厌变化，只是讨厌改变自己罢了。」

 

四、没有以和为贵这回事（本文摘自第四章 议论力）



委托人也好，同事也好，只要觉得有不对劲的地方，就必须直言不讳。

 

一九七Ο年代，美国有一个极受欢迎的电视节目「铜锣秀（ The Gong Show ）」，邀请一般观众上节目表演歌艺。如果参加者唱得太难听了，评审会立刻大锣一敲，请他下台一鞠躬。如今，真实版的「铜锣秀」在迪斯尼内部上演了。这场秀最早是从 ABC （美国广播公司，现并入迪斯尼旗下）开始的，后来被麦可‧艾斯纳（ Michael Eisner ， < 担任二十多年的 CEO ，二ΟΟ六年退休）带入派拉蒙影业及迪斯尼。

 

这场内部的铜锣秀谁都可以参加，参加者将他殚精竭虑想出来的点子，在众人面前公开发表。不管发表创意的是什么人，如果他的点子很无趣，立刻就会被鸣锣出局，即使高阶经理也无法幸免。

 

除此之外，迪斯尼还有一个独一无二的动脑会议。

 

参加会议的人全部被关在会议场中，进行长时间的讨论、争辩、诘问。一场会议平均要进行十到十二小时，有时甚至长达两天。艾斯纳认为会议「时间越久越好，越辛苦越好」，这是为了排除一般企业会议的通病：不是说话大声的人在唱独角戏，就是奚落过去的决定，再不然就是对上位者的意见逢迎拍马，一点积极建设性都没有。

 

长时间的「监禁」，会让所有参加会议的人身心俱疲，一心只想早点结束。如此，参加者才能真正站在平等的立场，进行发自真心且具有创造性的讨论。艾斯纳说：「令人惊叹的想法，通常在最后的三十分钟出现。」迪斯尼的原创力，就是这样「关禁闭」之后的产物。

 

 

五、集权 vz. 分权（本文摘自第五章 矛盾适应力）



一方面利用集团发挥规模经济的优势，一方面要让个别企业充满个性和活力。

 

用理性的经营来管理非理性支配的世界，必然会有许多矛盾之处。在这里，我介绍几个巧妙组合这些矛盾冲突而扩大收益的企业。

 

旗下拥有路易威登、迪奥、娇兰、轩尼诗等共三十九个品牌的法国 LVMH 集团，在不损害旗下品牌的传统与个性的前提下，达到集团的规模经济，建构了一个合理性不会扼杀非合理性与感性的系统，二○○三年的营业额就高达一百一十九亿六千两百万欧元。

 

集团的负责人阿诺（ Bernard Arnault ），自法国理工大学毕业后，进入哈佛商学院主修经营学，成为财务专家。一九八四年，他收购马瑟尔‧普萨克（ Marcel Pussac ）集团，取得旗下的迪奥公司，踏出品牌经营的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集团主席之后，更积极合并与收购拥有优良历史、传统、基本顾客的高级品牌，建立了世界最大的名牌事业集团。

 

阿诺不以中央集权的方式支配旗下名牌，由此可以窥见他的经营智慧。

 

他为品牌注入最新的财务手法，也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属 LVMH 集团，但没有失去各自的独特性，彼此之间有很高的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿诺深知伤害品牌创造力的不利影响，他曾经说：「品牌的创造力要优先考虑行销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。」

 

集团的经营型态，在广告宣传、展店、人才网罗方面，可以发挥最大的效果。随便翻阅国际航线的机上杂志，可以看到几十家公司的品牌广告，但几乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要机场必定有的免税商店「 DFS 」，也是集团的一员，旗下品牌的商品一应俱全。控股公司 LVMH 则决定了各公司的财务、经营、人事、组织改造，以及策略计划等等重要的策略。并且由各公司高层组成的委员会，调整和集团全体相关的策略，以保持集团的整体性。

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