神州数码全面转型IT服务与联想集团形成差异化

神州数码选择了与企业库 论坛)集团不同的路径。

作为老联想的两大子公司，自从2004年联想集团通过收购IBM PC业务实现国际化战略目标之后，神州数码的命运一直扑朔迷离。

与联想确立PC为主业，从而开展大开大合的国际化相比，神州数码全面转型IT2007年8月9日，港交所一纸公告，拉开神州数码股权改造大幕。在此次改造中，联想控股实现了部分退出，并顺利引入专业的长久来看，这次悄无声息的股权改造，应该是神州数码改变自己命运的开始。

股权再造

在原先联想控股一股独大的情况下，郭为将之称为神州数码的“老子”：公司管理层与大股东的关系，基本上是“他们让做什么就做什么”。

而神州数码这样的股权结构，最终成了神州数码发展的障碍，管理层和股东都在思考如何改变。

神州数码的股权改造是内外部因素共同起作用后的一种机缘巧合。郭为承认，由于神州数码过去几年的发展过程中，管理层在执行上做得并不很好，使股东和投资人对管理团队产生了怀疑，“投资人已经在怀疑我们能不能带领着神州数码继续做下去。”

而实际上，董事会和管理层也存在着对未来神州数码IT服务这一战略方向的意见分歧。

而第二个因素则是由于联想控股正在由“由于我们坚定按照我们的战略走，同时联想控股需要回笼在2007年神州数码春节联欢晚会上，郭为彻底下定决心必须做。于是，2007年3月郭为开始接触投资人，5月份获得赛富基金等的支持，8月完成交易。

完成股权改革后，郭为认为对神州数码最大的影响，主要在于，自己作为主要管理者持有比较多的股份，会使管理者的利益和股东的利益更趋于一致，会增强股东对经营者的信心。“因为我的钱也放在里面以后，让投资人对公司更放心。”

郭为说，治理结构上的变化，使公司效率会更高一些，而且由于很多业务模式再造

作为从联想分拆出来的企业，神州数码继承了联想的“效率至上”的PC业务模式，但是，在转型IT服务之后，一方面是效率至上的分销，一方面是面向客户的精细服务，神州数码从组织结构和管控模式上面临的矛盾已越来越此前，神州数码的组织架构的管控模型是一种“正三角”式的结构，从上到下分别是高层、中层和基层，上对下是一种指令，下对上是执行。其实这是一种军队创造的组织模型，他们面对的是敌人，面对命令只有无条件地执行，其特点是拥有极高的效率，没有讨价还价的余地。

正是这种“正三角”模型帮助联想、国美等企业取得了成功。林扬认为，这种“正三角”模型最适合的是效率。“换句话说，如果你的生意是靠效率的业务模式一定适用这个模型。”林扬说，“比如PC和分销利润很薄，一定要用这个模型。”

而神州数码的服务需要的是“倒三角”模型：从上到下分别是基层、中层和高层。“在这个模型基础之上客户才真正变成上帝，因为领导对基层不是命令而是支持，基层对领导不是服务，而是把领导看成资源，当自己的资源不够时，会拿领导当资源送给客户。”林杨说。

服务模型的特点是：客户成为上帝，但失去了效率。其实这也是在IBM公司内部服务与PC业务不能共存的原因：在服务模型的支配下，PC业务会越来越失去效率，因此PC业务必须被卖掉。

但是，面对不能共存的两种模型，对神州数码来说却不想卖掉分销和服务中的任何一个业务。因此如何同时兼顾效率和服务，是一个大难题。神州数码的解决方法是，将原来事业部式的管控方式全面改制变成子公司，让他们单独运营，这样就能在一个公司里面保证只有一种模型。

“神州数码原来的管控模式是事业部式，事业部并非独立的法人，集团拥有统一的财务、文化、核算标准以及业务考核方式等各方面的权力，但是，这种管控模式无法做到两种文化的共存。”

根据公司战略，神州数码现在是子公司式的管理方式。“集团只是在子公司之上做一些基础性的事务，比如责任、激情、据了解，在这种新的管控模式下，子公司的管理层可以完全按照自己的业务模式和文化做事，可以做到互不影响，而在集团层面，只有郭为和林扬是超脱的，起到监控和协调的作用。

文化再造

2000年分拆之后，特别是全面转型IT服务之后，神州数码正经历企业文化再造的过程。

从联想分拆出来之后，神州数码的第一个发展阶段，其实是要传承联想的文化。当时郭为提出“再造一个不叫联想的联想”，其实除了营业额以外，也包括文化层面的东西。

但是，如今神州数码进入第二个发展阶段之后，林扬指出，公司已经到了文化再造阶段。

“这个阶段我们确立了全面转型IT服务的战略和业务方向，跟第一阶段有很大的区别，所以我们需要的文化也不一样，是需要再造的一个过程。”

其实，林扬所谈到的文化再造，并不是抛弃联想原先的文化，只是由于业务模式不同，而需要神州数码能够容纳不同的文化。

在神州数码内部，流传着一个辫子的故事。几年前，公司设计部招聘了一位扎辫子的男员工，但公司里边很多人却看着不顺眼，最后这位员工只好将辫子剪掉。“这样，我们引进这个人的意义就没有了，他跟我们就一样了。”林扬说，神州数码最大的挑战是容得下那些梳辫子的男员工。而郭为对此的反思是：“我们都剃小平头，我们接受不了‘80后’或者其他行业那种东西，但这在公司文化里是不正确的。”

“从老联想的时候我们的管理团队就在一起了，所以我很担心神州数码对外来文化的融合。”林扬说，由于现在神州数码的下一步发展，需要引进外面的人，这些人来了以后，首先需要神州数码的人去融合他们，而不是反过来。

其实，董其奇的例子说明神神州数码对外来人的态度已发生极大改变。董其奇是神州数码近年来引进的最高级别的管理人才，进入神州数码前，他是花旗集团副总裁，负责花旗的IT建设。

进入神州数码后，董其奇担任“我觉得我本来就很大胆，而郭为选择我管IT服务集团也是因为我比较大胆。”如今已升职为IT服务集团副董事长的董其奇在接受《第一财经日报》采访时说，正是由于郭为支持他的大胆尝试，允许IT服务的文化改革，才带来了业绩的快速增长。